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            產品與服務
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            風險調整后績效管理解決方案

            一、銀行績效管理背景

            世界管理大師彼德.德魯克(Peter F.Drucker)說:“組織一切活動的目的就是為了該組織的績效。 ”但如何將組織的戰略與績效管理中執行?如何更好的激勵營銷團隊?如何在客戶營銷時關注資本約束等等,卻成中國銀行業普遍遇到的困難。經過大量客戶實施績效系統的調查,我們發現,銀行績效考核系統存在八大難題:

            ◆由于績效考核只是一套系統,蘊含的績效管理理念推行不到位
            ◆績效管理是HR的事,增加業務部門的負擔,沒有樹立正確的績效管理理念
            ◆目標如何分解?
            ◆職能部門的考核指標不好量化
            ◆二次分配法依然盛行
            ◆績效目標難以達成、落到實處
            ◆績效結果只是發獎金的依據
            ◆歸咎人的問題,如:總是嘆惜沒有好的客戶經理

            二、風險調整后績效管理(RAPM)

            三、銀行績效考核系統

            1、戰略績效考核系統

            ◆銀行的戰略管理能力體現為銀行戰略性績效目標的實現能力,銀行戰略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。
            ◆但現實是:銀行的戰略一到執行就腿軟,戰略目標難以實現。
            ◆原因在于:銀行績效管理與戰略實踐脫節,戰略目標沒有轉化為組織內員工的績效責任。戰略沒有落地工具,同時也使績效管理失去方向。
            ◆出路:如何構建基于戰略的績效管理系統,如何將戰略目標轉化為各層級員工的績效責任。

            2、客戶經理營銷績效考核系統

            ◆客戶經理績效管理是實現組織目標的管理過程,而不僅僅是一種事后結果評估。
            ◆但現實是:管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的管理方式,不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工。
            ◆原因:沒有實現對客戶經理的過程分析、督導,沒有建立客戶經理業績過程管理與分析平臺
            ◆出路:構建基于客戶經理營銷的業績分析系統。

            3、柜員績效考核系統

            ◆銀行柜員是實現組織目的服務窗口,必須統一服務規范與評價標準。
            ◆但現實是:客戶排隊等候時間長,服務質量難以提升,柜員績效與服務質量評價脫節,管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了柜員在一線服務的核心價值評價。
            ◆原因:柜員績效管理缺乏管理模式、考核標準,定量考核依據不足。
            ◆出路:構建基于柜員崗位管理、差錯管理、工作量管理等方面的柜員績效考核系統。

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